Makale

  Kurumsal yönetimin en önemli üç sütununu oluşturan iç kontrol, iç denetim ve risk yönetimi süreçleri, çoğu zaman birbirleriyle karıştırılmakta ve yanlış kullanılabilmektedir. Bu yazıda iç kontrol, iç denetim ve risk yönetimi süreçlerinin kurumsal yönetim bağlamında birbirleriyle olan ilişki ve etkileşimlerini irdeleyeceğim.     Kurumsal Yönetim Kurumsal yönetim, şirketlerin paydaşlar adına etkili ve etkin bir şekilde yönetilmesinin sağlanması açısından oldukça önemlidir. Bu nedenle, çeşitli kişi, kurum ve kuruluş tarafından birçok farklı kurumsal yönetim tanımı yapılmıştır. Örneğin, 1992 yılında yayınlanan Cadbury Raporuna göre kurumsal yönetim, şirketlerin hissedarlar ve diğer paydaşlar yararına yönetildiği ve kontrol edildiği bir sistemdir.   Kurumsal yönetimin temel ilkeleriyle ilgili olarak da birçok kurum ve kuruluşun yayını bulunmaktadır. Örneğin OECD’ye göre kurumsal yönetimin;   Ø   Hissedarların hakları, Ø   Hissedarlara ve paydaşlara eşit ve adil davranma, Ø   Şeffaflık Ø   Yönetim kurulunun sorumluluğu   olmak üzere dört temel ilkesi bulunmaktadır. Kurumsal yönetimle ilgili bütün tanımlamaların ve ilkelerin özünde, paydaşların haklarının korunmasını sağlamak yatmaktadır. Paydaşların haklarının korunması, şirketin etkin, etkili ve ekonomik yönetilmesiyle mümkün olabilir. Bu noktada, şirket paydaşlarının şirketten beklentilerinin ne olduğunun belirlenmesi büyük önem taşımaktadır. Bu beklentiler, şirketin büyümesi, kar maksimizasyonu, pazar payının artırılması, rekabet avantajı sağlanması vb. birçok farklı şekilde olabilir. İşte bu noktada, “stratejik plan” kavramıyla karşı karşıya geliriz.     Stratejik Plan Stratejik planın da birçok farklı tanımı yapılabilir. Ancak, kısaca, bir şirketin uzun dönemli hedeflerinin ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan yol haritasının belirlenmesi olarak tanımlanabilir. Stratejik planla ilgili en önemli husus, şirketin hissedarlarının uzun dönemde şirketten ne beklediğinin (stratejik hedef) belirlenmesidir. Bazı hissedarlar, kar maksimizasyonunu sağlamak ve bu yolla şirketten maksimum temettü elde etmek isteyebilirken bazıları da şirketin uzun dönemde büyüyerek ekonomik değerinin artmasını veya pazar hakimiyetini elde etmesini isteyebilirler. Bu nedenle, hissedarların şirketten beklentilerinin belirlenmesi, stratejik planın oluşturulması açısından oldukça önemlidir.     Stratejik hedef ve planın belirlenmesi, uygun bir kurumsal yönetim sisteminin tesis edilmesi açısından da önemlidir. Örneğin, kozmetik sektöründe faaliyet gösteren bir şirketi ele alalım. Bu şirket, vizyonunu gelecekteki 10 yıl içinde yurtiçi pazar hakimiyetini elde etmek olarak belirlesin. Bu durumda, bu vizyonu gerçekleştirmek için alt aşamalardan oluşan ayrıntılı bir stratejik plan yapılması gerekecektir. Şirketin pazardaki konumu belirlendikten sonra varlıklar, kaynaklar, güçlü ve zayıf yönler ile riskler belirlenecek ve alt aşamalar stratejik planda detaylı bir şekilde belirlenecektir. Bütün bu çalışmalar sonucunda şirketin nasıl bir organizasyon yapısına ihtiyacı olduğu sorusu karşımıza çıkacaktır. İşte burası, yazımızda iç kontrol sistemiyle ilk karşılaştığımız yerdir.     İç Kontrol İç kontrol kavramı ülkemizde çoğu zaman yanlış anlaşılmakta ve denetim hatta bazen de teftiş yerine kullanılabilmektedir. Bana göre bunun altında yatan en önemli sebep, kavramın tanımının oldukça geniş ve soyut yapılması ve kavramın ülkemiz yönetim sisteminin çok da alışık olmadığı Anglosakson orijinden geliyor olmasıdır. Bu nedenle, “iç kontrol” kavramının genel tanımını yapmak yerine, kavramdan ne anlaşılması gerektiği üzerinde duracağım. İç kontrol, esas itibarıyla bir süreçtir. Süreç kelimesini altını çizerek tekrar etmek istiyorum; çünkü bu kelime, kavramın doğru anlaşılabilmesi açısından anahtar bir role sahiptir. Peki “süreç” ile neyi ifade etmek istiyoruz?     Süreç ifadesi, bir organizasyondaki bütün faaliyetleri içermektedir. Yönetim kurulu ve diğer icrai ve icrai olmayan kurulların tesisi, organizasyonun hiyerarşik yapılanması, satın alma, satış ve pazarlama, üretim yöntemleri, insan kaynakları, muhasebe ve finans vb. işletmedeki bütün birimler iç kontrol sisteminin bir parçasıdır. Örneğin, bir ödeme sürecinde, malların işletmeye gelip teslim alındığına dair tutanağın ve sevk irsaliyesinin faturaya eklenip finans bölümüne gönderilmesi, finans bölümünün gerekli kontrolleri yaptıktan sonra ödemeyi yapması ve ödemenin muhasebe tarafından yine ilgili belgelerle birlikte kayda alınması, belirli tutarın üzerindeki ödemelerin üst yöneticilerin onayına tabi olması bir iç kontrol sürecidir. Dolayısıyla, iç kontrol, tek seferlik bir denetim faaliyeti olmaktan ziyade, işletmenin faaliyetlerini nasıl sürdüreceğinin belirlendiği yaşayan ve sürekli devam eden bir süreçtir.     Görüldüğü üzere, etkin bir iç kontrol süreci, bir hile ve suistimal bulma aracı olmaktan ziyade, muhtemel hile ve suistimallerin en aza indirilmesine olanak sağlamaktadır. Etkin bir iç kontrol sürecinin nasıl olması gerektiğine dair pek çok görüş bulunmakla birlikte, işletmenin sektörüne, büyüklüğüne, stratejik hedeflerine vb. bağlı olarak farklı şekillerde kurulabileceği de açıktır.     Bir şirkette güçlü bir iç kontrol sisteminin kurulmasından şirketin yönetimi sorumludur. Yönetim kurulu, yukarıda yer alan açıklamaları da dikkate alarak, şirkete ve hedeflerine en uygun iç kontrol sistemini kurmakla yükümlüdür. Güçlü bir iç kontrol sisteminin, şirketin operasyonlarının içerisine gömülmesi ve yukarıda da belirtildiği gibi ayrı bir denetim faaliyeti olarak algılanmaması gerekir. Bunun yanında, değişen koşullara ve risklere hızlıca cevap verebilmelidir. İç kontrol sisteminin güçlü bir şekilde işleyip işlemediğinin ve değişen koşullara ve risklere uyum sağlayıp sağlamadığının kontrol edilmesi olgusu bizi iç denetim kavramıyla karşı karşıya getirmektedir.     İç Denetim İç denetim oldukça geniş bir konsepttir ve birçok fonksiyonu vardır. Bu nedenle, yalın ve basit bir tanım yapmak güçtür. İç denetimin icra ettiği belli başlı fonksiyonlar aşağıdaki gibi sıralanabilir; –                İç kontrol sisteminin gözden geçirilmesi –                Şirketteki önemli risklerin tespit edilmesi –                Şirket operasyonlarının etkinliğinin ve etkililiğinin gözden geçirilmesi –                Finansal bilgi ve raporların denetlenmesi –                Hile ve suistimalin araştırılması gibi özellikli incelemeler yapılması –                Mevzuata uyumun değerlendirilmesi. Görüldüğü üzere, ülkemizde çoğunlukla algılandığı şekilde iç denetimin hile ve suistimallerin tespit edilmesi fonksiyonuna indirgenmesi oldukça yanlıştır. İç denetimin en temel fonksiyonlarından biri, şirketteki iç kontrol sisteminin ekonomikliğinin, etkinliğinin ve etkililiğinin (3E) değerlendirilmesi ve sağlanması hususunda yönetime rehberlik etmektir. İç denetimin, şirketin mevcut iç kontrol sisteminin şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlayıp sağlamayacağını, aksayan yönleri ve riskleri tespit etmesi beklenir. Bu yönüyle, iç kontrol sistemi tesis edilmemiş bir şirkette uluslararası standartlara uygun bir iç denetimin icra edilmesi mümkün değildir. Öncelik, stratejik hedeflere uygun bir iç kontrol sisteminin tesis edilmesi olmalıdır. Kurulan iç kontrol sisteminin sağlıklı işleyip işlemediği, stratejik hedeflerle ve stratejik planla uyumlu olup olmadığının değerlendirilmesi ise iç denetimin icra edeceği bir fonksiyondur.     Ülkemizde son yıllarda birçok danışmanlık ve denetim şirketinin işletmelere dışarıdan iç denetim hizmeti sunduğu gözlemlenmektedir. Şirketlerin iç denetim hizmetini dışarıdan sağlamaları gayet tabi ki mümkündür. Ancak, sunulan iç denetim hizmetinin, yukarıda çerçevesi çizilen uluslararası standartlara uygun bir iç denetim hizmetinden ziyade, hile ve suistimal denetimi olduğu müşahede edilmektedir. Hile ve suistimal denetimi, iç denetimin icra ettiği önemli fonksiyonlardan biridir, ancak iç kontrol sistemi kurulmamış bir şirkete iç denetim hizmeti sunma iddiasında olmak, iç denetimin yeterince anlaşılmadığının en bariz göstergesidir.     Şirketin stratejik… Okumaya devam et Kurumsal Dayanıklılığın Üçlü Yapısı: İç Kontrol, İç Denetim ve Risk Yönetimi

2025 Küresel Bankacılık Sektörü Değerlendirmesi-Finansal Panorama, 2025 yılı küresel bankacılık sektörünün de önemli bir dönüşüm sürecinden geçtiği bir yıl oldu. Pandemiden sonraki dönemde gelişen yeni normal, yüksek faiz ortamı ve jeopolitik belirsizlikler, bankaların geleneksel iş modellerini yeniden şekillendiriyor. Bu gelişmeler sektörde “yeni normal” olarak adlandırılan daha temkinli, daha dijital ve daha dayanıklı bir yapının oluşmasına yol açıyor.     2025 yılında küresel bankacılık sektörü toplam aktif büyüklüğü 190 ilâ 205 trilyon dolar seviyesine ulaştı. Bununla birlikte gölge bankacılık denilen banka dışı tröst şirketleri, hedge fonlar, sigorta şirketleri, yatırım fonları ve diğer banka dışı finansal kuruluşları kapsayan sektörün toplam varlıklarının 2024 yılında 256,8 trilyon dolara ulaştığı tahmin edilmiştir. Sektörün toplam büyüklüğünün toplam finansal sektörün %51’ine ulaşması ise gölge bankacılık tarafındaki hızlı büyümeyi gözler önüne sermiş ve regülatif kaygıları daha da artırmıştır. McKinsey’nin Global Banking Review 2025 raporuna göre, küresel bankalar 2024 yılında 1,2 trilyon dolar net gelir elde etti ve ROE %10’un üzerine çıktı. 2025 yılında da küresel bankacılık sektörünün benzer tutarda 1,2 trilyon dolar biraz üzerinde kârlılık göstermesi beklenmektedir. Bu performansın ana nedeni yüksek faizlerin getirdiği güçlü net faiz marjı ve hacim artışıydı. S&P Global Ratings tarafından hazırlanan raporlarda 2025 yılı için Global ROE beklentisinin %10,5-12,0’a ulaşabileceği tahmin edilmiştir. Avrupa bankaları için %9-11; ABD Büyük Bankaları için %10+ ve Türkiye Bankacılık Sektörü içinse %25+ gerçekleşmesi beklenmektedir. 2026’da ise küresel ROE’nin %13 seviyesine yükselebileceği tahmin edilmektedir.  2025 yılında birçok gelişmiş ülkede fiyat artışları ılımlı seyretmiş ve ortalama küresel enflasyonun %4 seviyesinde gerçekleşmesi beklenmektedir. Söz konusu seviyeler ise ROE üzerinden yurtdışı bankacılık sistemi açısından özkaynakların enflasyon karşısında korunması ve yatırım cazibesi açısından önemli bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır.     Bu manada Türk Bankacılık Sektörü (TBS) her ne kadar özkaynak karlılığı bakımından global bankacılık sektörüne göre daha karlı görünse de 2025 yılında gerçekleşmesi beklenen %30-35 TÜFE enflasyon ortamında özkaynaklarda yaşanan erime (Tahmini ROE üzerinden %5-10 özkaynak erimesi) sebebiyle küresel yatırım ölçeğinde ihtiyatla yaklaşılan ve durağan algılanan bir yapı arz etmiştir. Burada özellikle Türk Bankacılık Sektörünün güçlü özkaynak yapısının ve likidite düzeyinin korunmasına dönük Basel düzenlemelerine tam uyum durumunun (risk iştahının daha düşük; risk algısının daha yüksek olmasından) da bankaların özkaynakları üzerinden daha yüksek oranlı bir özkaynak karlılığı oluşumunu bir nebze azalttığı da değerlendirilebilir.     Diğer yandan IMF ve Finansal İstikrar Kurulu da yukarıdaki analizi destekler nitelikte, Basel standartlarının ülkeler arasında farklı hızlarda uygulanmasının özellikle uluslararası faaliyet gösteren bankalar için “dengesizlik” yarattığına dikkat çekiyor. Bu manada 2025 yılında BDDK’nın Basın Açıklamasında da değindiği gibi Türk Bankacılık Mevzuatının Basel Standartlarına Uyumlu Bulunmasına İlişkin Rapor (RCAP) bulgularına göre Türk bankacılık mevzuatı Basel düzenlemelerine tam uyumlu bulunurken, İsviçre, İngiltere, Amerika Birleşik Devletleri gibi ülke bankacılık düzenlemeleri tam uyumlu bulunmamıştır. Bununla birlikte Rapor’un bir diğer önemli çıktısı da Uzakdoğu (Çin) ve Arjantin gibi bazı Güney Amerika ülke bankacılık düzenlemelerinin Basel düzenlemelerine tam uyumlu bulunmasıdır. Bu manada özellikle pandemi sonrası durgunluk, likidite ve yaşanan yapısal sorunların Türk Bankacılık sektörüne yansımasının kısıtlı kalmasında bu düzenlemelere uyum durumunun önemli katkısı olduğu değerlendirilmektedir.     Bu manada, Küresel Bankacılık Sektörü 2025 yılında 1,2 trilyon USD net kâr beklerken, Ekim 2025 sonu itibarıyla 44,1 trilyon TL (Yaklaşık 1 trilyon USD/Küresel Bankacılık Sektörü Aktiflerinin Yüzde 0,5’i)) aktif büyüklüğüne ulaşan TBS net karının 2025 yılsonunda 750 milyar TL/yaklaşık 17-19 milyar dolar seviyesine ulaşarak 2025 yılını %50’nin üzerinde net kâr artışıyla kapatması, özkaynak kârlılığının (%26-29 bandı) bir miktar beklenen enflasyonun (2025: %31,2) altında kalması dolayısıyla TBS’deki banka özkaynaklarının enflasyon karşısında erime sürecinin bir miktar devam edeceği öngörülmektedir. Bu süreçte kamu bankalarının özkaynak karlılığında artış beklenirken, yerli özel ve yabancı bankaların özkaynak karlılığında ise özellikle takipteki kredi portföyü ve faaliyet giderlerindeki artış kaynaklı bir miktar gerileme beklense de özellikle yabancı bankaların özkaynak karlılığının Türk Bankacılık Sektörü özkaynak karlılık beklentilerinin üzerindeki yapısını korumaya devam etmesi beklenmektedir.   Bununla birlikte küresel bankacılık sektörü aktif karlılığının (ROA) 2025 yılında %1,5-2 civarında gerçekleşmesi, söz konusu rasyonun TBS’de %2,9-3,2 seviyesinde gerçekleşebileceği beklenirken söz konusu rasyo da Türk Bankalarının aktif kârlılığının küresel ortalamanın üzerinde olması açısından olumlu görülmelidir.   Bununla birlikte Türk Bankalarının dünyanın ilk 500 bankası listesinde değer sıralamasında artan değeri de yatırımcı fırsatları açısından önemli bir göstergedir.     Dünyanın en değerli 500 bankası 2025 listesinde Türkiye de var Dünyanın en değerli 500 bankası sıralamasında, Çinli bankalar ilk dört sırada yer alırken, Türkiye’den altı banka listeye girmeyi başardı. Brand Finance’in “Banking 500 – 2025” raporuna göre, Çin bankaları küresel bankacılık sektöründe liderliğini sürdürüyor. Industrial and Commercial Bank of China (ICBC), yaklaşık 79,1 milyar dolarlık marka değeriyle üst üste üçüncü kez dünyanın en değerli bankası unvanını korudu.   ICBC’yi, 78,4 milyar dolarlık marka değeriyle China Construction Bank takip etti. Üçüncü sırada 70,2 milyar dolarla Agricultural Bank of China, dördüncü sırada ise 63,8 milyar dolarla Bank of China yer aldı. Bu sonuçlar, Çin bankalarının küresel finans sektöründeki etkisini bir kez daha gözler önüne serdi.​ Amerikalı bankalar da listede önemli pozisyonlara sahip. Bank of America, 45 milyar dolarlık marka değeriyle beşinci sırada yer alırken, Chase 44,2 milyar dolarla altıncı sırada konumlandı. Wells Fargo 36 milyar dolarla yedinci, Citi 35,7 milyar dolarla sekizinci ve JP Morgan 32,4 milyar dolarla dokuzuncu sırada bulunuyor. Bu veriler, ABD bankalarının küresel finans piyasasındaki güçlü varlığını göstermekte.​   Türkiye’den altı banka, dünyanın en değerli 500 bankası listesine girerek dikkat çekti. İş Bankası, 1,2 milyar dolarlık marka değeriyle 196’ncı sıraya yükseldi ve Türkiye’nin en değerli bankası unvanını korudu. Ziraat Bankası 875 milyon dolarla 230’uncu, Garanti BBVA 721 milyon dolarla 256’ncı, Vakıfbank 386 milyon dolarla 360’ıncı, Akbank 345 milyon dolarla 376’ncı ve Yapı Kredi 308 milyon dolarla 403’üncü sırada yer aldı. Bu yükselişler, Türk bankacılık sektörünün uluslararası alandaki rekabet gücünü artırdığını göstermektedir.     3- Küresel Bankacılık Sektöründeki Trendler ve Türk Bankacılık Sektörü- Dijital Dönüşüm, Yapay Zekâ, Yeşil Finans, Dijital Vicdan ve 2026 Beklentileri 2025’te her ne kadar daha temkinli tahminler yapılmış olsa da küresel ekonomik büyümenin IMF-OECD tahminlemeleri olan %3-3,2 seviyesinde gerçekleşerek uzun dönemli ortalamaların altında kalacağı ancak çok da sert bir durgunluğa işaret etmediğini göstermektedir. Küresel enflasyonist sürecin de etkisiyle oluşan yüksek faiz ortamı kredi arzını sınırlarken, kredi kalitesinde de bozulmalar yaşanmıştır. 2025’te piyasa ve fonlama riskleri, kredi kalitesindeki bozulma ve artan kredi riski, jeopolitik ve makro-finansal belirsizlikler gölge… Okumaya devam et 2026’ya Girerken Bankacılık Sektörünün Genel Görünümü-Finansal Panorama

BELİRSİZLİĞİN KALICI HALE GELDİĞİ YIL, 2025   2025 yılı, küresel ekonomi ve siyasetin artık geçici şoklar üzerinden değil, yapısal ve kalıcı belirsizlikler üzerinden şekillendiği bir dönem olarak tarihe geçmiştir. Pandemi sonrası dönemde beklenen hızlı normalleşme ve dengelenme süreci yerini; yüksek borçluluk, jeopolitik gerilimler, iklim krizi, küresel ticarette parçalanma ve ekonomik karar alma süreçlerinde politikanın artan ağırlığına bırakmıştır. Piyasalar açısından 2025, yalnızca büyüme ve enflasyon verilerinin değil, seçim sonuçlarının, diplomatik krizlerin, savaşların ve toplumsal tepkilerin de fiyatlandığı bir yıl olmuştur.   Bu almanak çalışmamız, 2025 yılını ekonomi–politik bir perspektifle ele alarak küresel ekonomik gelişmeleri, finansal piyasaları ve Türkiye ekonomisini değerlendirmekte; 2026 yılına yönelik öngörüleri ve risk alanlarını ortaya koymaktadır.     KÜRESEL EKONOMİ: YAVAŞLAYAN AMA DAĞILMAYAN BÜYÜME   2025 yılında küresel ekonomik büyüme yaklaşık yüzde 3,2 seviyesinde gerçekleşmiştir. Bu oran, küresel ekonominin uzun dönem ortalamasının altında kalmakla birlikte, sert bir küresel durgunluğun yaşanmadığını da göstermektedir. Ancak büyümenin kompozisyonu, önceki yıllara kıyasla daha kırılgan ve dengesiz bir yapı sergilemiştir.   Amerika Birleşik Devletleri ekonomisi, yüksek faiz ortamına rağmen güçlü iç talep ve istihdam piyasasının desteğiyle yüzde 2,5–2,7 bandında büyüme kaydetmiştir. Bununla birlikte, artan kamu borcu, bütçe açığı ve yaklaşan siyasi belirsizlikler, ABD ekonomisinin orta vadeli görünümü üzerinde baskı yaratmıştır. Avrupa Birliği ekonomisi ise enerji dönüşüm maliyetleri, savunma harcamalarındaki artış ve zayıf sanayi üretimi nedeniyle yüzde 1–1,5 aralığında sınırlı bir büyüme performansı göstermiştir.   Çin ekonomisi 2025 yılında küresel ekonominin en dikkat çekici yavaşlama hikâyesini sunmuştur. Gayrimenkul sektöründeki yapısal sorunlar, nüfus dinamikleri ve zayıflayan iç talep nedeniyle büyüme yüzde 3’ün altında kalmıştır. Buna karşılık Hindistan ve Güneydoğu Asya ülkeleri, genç nüfus, dijitalleşme ve üretim kaymalarının etkisiyle küresel büyümenin ana sürükleyicileri arasında yer almıştır.     PARA POLİTİKALARI: EKONOMİDEN ÇOK POLİTİK BİR ARAÇ !   2025 yılı, para politikasının teknik bir araçtan ziyade giderek daha fazla politik bir enstrüman hâline geldiği bir yıl olmuştur. Küresel ölçekte merkez bankaları, enflasyonla mücadele hedeflerini korurken aynı zamanda finansal istikrar, borç sürdürülebilirliği ve siyasi baskılar arasında denge kurmaya çalışmıştır.   ABD Merkez Bankası politika faizini uzun süre yüzde 5,25–5,50 bandında tutarak “yüksek faizi uzun süre koruma” stratejisini sürdürmüştür. Avrupa Merkez Bankası ise ekonomik durgunluk riski ile enflasyon baskıları arasında sıkışmış bir görünüm sergilemiştir. Bu durum, küresel likiditenin sınırlı kalmasına ve sermaye akımlarının daha seçici hâle gelmesine yol açmıştır.   Güçlü dolar, 2025 boyunca küresel finansal sistemin en belirleyici unsurlarından biri olmuştur. Gelişmekte olan ülkeler için yüksek dış borçlanma maliyetleri ve sermaye çıkışları, ekonomik kırılganlıkları artırmıştır. Böylece para politikaları yalnızca ekonomik büyümeyi değil, küresel siyasi dengeleri de doğrudan etkileyen bir araç hâline gelmiştir.     JEOPOLİTİK GELİŞMELER VE EMTİA PİYASALARI   2025 yılında emtia piyasaları, ekonomik temeller kadar jeopolitik gelişmeler tarafından da şekillendirilmiştir. Orta Doğu’daki gerilimler, enerji arz güvenliği ve küresel ticaret yollarına ilişkin riskler petrol fiyatlarını doğrudan etkilemiştir. Brent petrol fiyatları yıl boyunca 70–85 dolar bandında dalgalanmış; fiyatların aşağı yönlü hareketi jeopolitik risk primiyle sınırlanmıştır.   Altın ise 2025’in öne çıkan varlıklarından biri olmuştur. Merkez bankalarının rezerv çeşitlendirme stratejileri, artan jeopolitik belirsizlikler ve finansal sistemdeki kırılganlıklar altın fiyatlarını 2.200–2.450 dolar/ons aralığında tutmuştur. Tarımsal emtialarda ise iklim değişikliği kaynaklı arz şokları, küresel gıda enflasyonunun düşüşünü yavaşlatmıştır.     KÜRESEL SERMAYE PİYASALARI: AYRIŞAN DÜNYA   2025 yılı, küresel sermaye piyasalarında belirgin bir ayrışmanın yaşandığı bir dönem olmuştur. ABD borsaları, yapay zekâ, savunma sanayii ve teknoloji hisseleri öncülüğünde güçlü bir performans sergilerken; gelişmekte olan ülke piyasaları yüksek faiz ortamı ve güçlü dolar nedeniyle uzun süre baskı altında kalmıştır.   Tahvil piyasalarında uzun vadeli faizlerin yüksek seyretmesi, hem kamu hem de özel sektör için borçlanma maliyetlerini artırmıştır. Bu durum, yatırım kararlarının ertelenmesine ve küresel büyüme üzerinde aşağı yönlü risklerin artmasına neden olmuştur.     TÜRKİYE EKONOMİSİ: DENGELENME VE GÜVEN ARAYIŞI   Türkiye ekonomisi 2025 yılında yaklaşık yüzde 3–3,5 oranında büyüme kaydetmiştir. Sıkı para politikası ve makro ihtiyati önlemlerle birlikte enflasyon yüzde 31-32 bandına gerilemiş olsa da fiyat istikrarı hâlen temel politika önceliği olmaya devam etmektedir.   Döviz kuru oynaklığının görece azalmasına rağmen finansal koşulların sıkı seyri, reel sektör ve hanehalkı üzerinde baskı yaratmıştır. Türkiye’nin 5 yıllık CDS primi yıl boyunca 250–350 baz puan aralığında dalgalanmış; küresel risk iştahı ve iç siyasi gelişmeler yatırımcı algısını doğrudan etkilemiştir.   2025 yılı, Türkiye açısından büyüme ile istikrar arasındaki dengenin yeniden tanımlandığı bir geçiş yılı olmuştur. Ekonomik karar alma süreçlerinde öngörülebilirlik ve güven unsurları, finansal performansın belirleyici faktörleri hâline gelmiştir.     2026’YA BAKIŞ: SENARYOLAR VE ÖNGÖRÜLER   2026 yılına girerken küresel ekonomi için üç temel senaryo öne çıkmaktadır. Baz senaryoda küresel büyümenin yüzde 3 civarında sürmesi, enflasyonun kademeli olarak gerilemesi ve para politikalarında sınırlı bir gevşeme beklenmektedir. İyimser senaryoda jeopolitik risklerin azalması ve ticaret hacminin artmasıyla büyümenin hız kazanması öngörülmektedir. Risk senaryosunda ise bölgesel çatışmalar, iklim kaynaklı arz şokları ve finansal stres unsurları ön plana çıkmaktadır.   Türkiye açısından 2026 yılı, fiyat istikrarının kalıcı hâle gelmesi, yapısal reformların ilerlemesi ve sermaye girişlerinin artması açısından kritik bir eşik olacaktır. Ekonomi–politik uyumun güçlenmesi, hem iç hem de dış dengeler açısından belirleyici olacaktır.     SONUÇ: KARMAŞIK VE GİRİFT BİR 2026   2025 yılı, ekonomi ile politikanın ayrılmaz biçimde iç içe geçtiği bir yıl olarak hatırlanacaktır. Finansal piyasalar, ekonomik veriler kadar siyasi kararları da fiyatlamış; belirsizlik kalıcı bir unsur hâline gelmiştir. 2026 yılı ise riskler kadar fırsatları da beraberinde barındırmakta; karar alıcılar ve yatırımcılar için karmaşık ve girift bu görünüm çok boyutlu bir perspektif gerektirmektedir.   Ahmet Yiğit Ortak, Finansal Yönetim Hizmetleri LinkedIn

2025 yılı, bağımsız denetim açısından yalnızca teknik uygulamaların değil; denetimin kurumsal dayanıklılığının ve güven üretme kapasitesinin de sınandığı bir dönem olmuştur. Ekonomik daralma, finansmana erişimde yaşanan güçlükler ve konkordato başvurularındaki artış, denetimin rolünü bir kez daha finansal tabloların doğrulanmasının ötesine taşımıştır.   2025’te Bağımsız Denetim Alanında Ne Oldu? 2025 yılında bağımsız denetim, artan belirsizlik ortamında şirketlerin risklerini ve kırılganlıklarını daha görünür kılan bir işlev üstlenmiştir. Denetim; yalnızca geçmiş dönem sonuçlarının teyidi değil, bu sonuçları doğuran süreçlerin, varsayımların ve yönetişim yapılarının da değerlendirilmesini gerektiren bir faaliyet olarak öne çıkmıştır.   Bu dönemde konkordato süreçlerinin yaygınlaşması, denetim mesleği açısından önemli bir yapısal mesaj üretmiştir. Konkordato nedeniyle faaliyetleri askıya alınan veya yetkileri kaldırılan denetim kuruluşlarında görev alan sorumlu denetçiler ve ekip üyelerine ilişkin düzenlemeler, denetimin yalnızca teknik yeterlilikle değil; kurumsal süreklilik ve mali sağlamlıkla da doğrudan ilişkili olduğunu açık biçimde ortaya koymuştur.   Mevzuat çerçevesinde, konkordato sebebiyle faaliyetleri askıya alınan denetim kuruluşlarında görev alan ekiplerin üç yıl süreyle konkordato kapsamındaki denetim ve makul güvence raporlama faaliyetlerinde yer alamaması, denetim mesleğinde risk yönetimi ve kurumsal dayanıklılığın önemini güçlü biçimde vurgulamaktadır. Bu düzenleme, denetimin yalnızca denetlenen şirketler açısından değil, denetim kuruluşlarının kendisi açısından da sürekli bir güven ve sürdürülebilirlik gerektirdiğini teyit etmektedir.   Geçiş Dönemi: Bugün Ne Oluyor? Bugün bağımsız denetim, belirgin bir geçiş sürecinden geçmektedir. Bir tarafta mevzuata asgari uyumla sınırlı yaklaşımlar varlığını sürdürürken; diğer tarafta risk odaklı, süreç temelli ve teknoloji destekli denetim anlayışı giderek güç kazanmaktadır. Sürdürülebilirlik raporlaması, iç kontrol sistemleri, veri bütünlüğü ve yönetişim yapıları, denetimin doğal gündem başlıkları hâline gelmiştir.   Denetçilerden beklenen; yalnızca hata ve eksiklik tespiti yapmak değil, finansal ve finansal olmayan bilgileri birlikte değerlendirebilen, tutarlılığı sorgulayan ve kurumun risk profilini bütüncül biçimde ortaya koyabilen bir bakış açısı geliştirmektir. Bu yaklaşım denetim kalitesini artırırken, mesleğin insan kaynağı, metodolojik altyapısı ve bağımsızlık sınırları açısından da yeni sorumluluklar doğurmaktadır.   2025 yılı aynı zamanda, halka arzların ivme kaybettiği, yatırımcı güveninin daha seçici hâle geldiği ve bankaların kredi iştahının belirgin biçimde temkinli davrandığı bir dönem olarak kayda geçmiştir. Bu ortamda bağımsız denetim, yalnızca mevzuat gereği alınan bir rapor olmaktan çıkarak, sermaye piyasaları ve bankacılık sistemi açısından güvenilirlik filtresi işlevi görmeye başlamıştır. Halka arz süreçlerinde finansal tabloların yanı sıra nakit akışı varsayımları, süreklilik değerlendirmeleri ve risk açıklamaları daha yakından sorgulanırken; bankalar kredi kararlarında denetim raporlarını konkordato riski, borç ödeme kapasitesi ve yönetişim kalitesiyle birlikte bütüncül bir risk analizi aracı olarak kullanmaktadır. 2026’ya yaklaşırken bu eğilimin daha da güçlenmesi; bağımsız denetimin hem sermaye piyasalarında hem de kredi mekanizmasında şekli bir gereklilikten çıkıp, karar süreçlerini belirleyen asli unsurlardan biri hâline gelmesi beklenmektedir.   2026’da Bizi Neler Bekliyor? 2026 yılına yaklaşırken bağımsız denetimde üç temel eksen öne çıkmaktadır. İlk olarak, sürdürülebilirlik ve ESG başta olmak üzere finansal olmayan bilgilerin denetim kapsamına daha sistematik biçimde dâhil edilmesi kaçınılmaz hâle gelmiştir. İkinci olarak, veri analitiği ve yapay zekâ destekli denetim teknikleri, denetim kalitesini belirleyen zorunlu araçlar hâline gelmektedir.Üçüncü olarak ise denetçinin rolü, teknik uzmanlığın ötesine geçerek etik duruşu, analitik düşünmeyi ve kamusal sorumluluğu içeren bir meslek kimliğine evrilmektedir.   Bu dönüşümde, 2025 yılında yürürlüğe giren Sürdürülebilirlik Denetimi Yönetmeliği belirleyici bir rol oynamaktadır. Yönetmelik ile sürdürülebilirlik denetimi yapacak denetim kuruluşları ve denetçiler için yeni yetkilendirme kriterleri tanımlanmış; bu alan, ayrı bir uzmanlık ve kurumsal hazırlık gerektiren bir faaliyet olarak konumlandırılmıştır. Geçiş sürecinde, 1 Ocak 2026’dan önce sona eren hesap dönemleri için sınırlı esneklikler tanınmış; denetim kuruluşlarının sürdürülebilirlik denetimine ilişkin rehber ve metodolojilerini 31 Aralık 2026’ya kadar (ikincil süreyle 30 Haziran 2027) tamamlamaları öngörülmüştür. Bazı eğitim ve yetkilendirme şartlarına ilişkin muafiyetlerin 2027’ye kadar uzatılması da bu geçişin daha sağlıklı yönetilmesini amaçlamaktadır.   Bunun yanı sıra KGK tarafından hayata geçirilen dijital uygulamalar, sürdürülebilirlik raporlamasının altyapısını güçlendirmektedir. KGK-SÜHA, şirketlerin TSRS kapsamına girip girmediğinin kolayca tespit edilebilmesini sağlayarak yükümlülük alanını öngörülebilir hâle getirmiştir. Sürdürülebilirlik Açıklamalarını Raporlama Platformu (SARP) pilot uygulaması ise raporların dijital, standart ve karşılaştırılabilir formatlarda sunulmasının önünü açmaktadır. Ayrıca “SGDS 5000 – Sürdürülebilirlik Güvence Denetimlerine İlişkin Genel Hükümler” taslağının kamuoyu görüşüne açılması, sürdürülebilirlik denetimlerinde kapsam ve metodoloji açısından standartlaşma sürecinin başladığını göstermektedir.   Öte yandan, Daha Az Karmaşık İşletmeler için Denetim Standardı (DAKİ BDS) Taslağı, denetimde ölçek ve karmaşıklık düzeyine göre farklılaştırılmış bir yaklaşımın benimsendiğine işaret etmektedir. Bu standart ile denetimin, tek tip bir uygulama olmaktan çıkarak işletmelerin risk profili ve yapısal özellikleriyle daha uyumlu hâle gelmesi hedeflenmektedir.   Dilek, Temenni ve Öngörü Bağımsız denetimin önümüzdeki dönemde, şekli uyumun ötesine geçerek kurumsal şeffaflığı, hesap verebilirliği ve güveni güçlendiren bir yapı hâline gelmesi en temel temennidir. Denetimin; teknolojiyi mesleki etikle dengeli biçimde kullanan, riskleri erken aşamada görünür kılan ve ekonomik sistemin sağlıklı işlemesine katkı sunan bir güven altyapısı olarak konumlanması büyük önem taşımaktadır.   2026’ya giderken bağımsız denetimin gerçek sınavı, yalnızca standartlara uyum değil; belirsizlik çağında güveni, şeffaflığı ve kurumsal dayanıklılığı birlikte inşa edebilme kapasitesidir. Önümüzdeki dönemde bağımsız denetimi dönüştürenler ise kuralları ezberleyenler değil, değişimi okuyabilen, teknolojiyi etikle dengeleyen ve güven inşa edebilenler olacaktır.   Melike KÜLLÜ LinkedIn    

Dünya genelinde değerlendirdiğimizde denetim mesleği, küresel ekonomik belirsizlikler, artan regülasyon baskısı ve teknolojik dönüşümün etkisiyle son yıllarda önemli bir değişim sürecinden geçmektedir. Özellikle 2025 yılı, denetim metodolojilerinin yeniden şekillendiği, yapay zekâ ve veri analitiğinin yaygınlaştığı ve denetçilerin rolünün daha stratejik bir boyut kazandığı bir yıl olmuştur.   Türkiye’de denetim mesleği de dünyadaki gelişme ve değişimlere paralel bir dönüşüm süreci geçirmekle birlikte Türkiye’nin ekonomik gerçeklikleri, regülasyonların çok sık ve hızlı değişmesi ile karmaşıklığı ve denetim kültürünün özellikleri nedeniyle daha derinleşmiş ve yapısal riskler ile karşı karşıya kalmaktadır.   Türkiye’nin Ekonomik Gerçekliklerinin Denetim Mesleğine Etkileri Türkiye ekonomisi 2025 yılında yaklaşık %3 civarında büyüme kaydetmesine karşın yüksek enflasyon, para politikası ve iç talep üzerinde baskı oluşturmaya devam etmiş; ekonomik gündemin merkezinde fiyat istikrarı yer almıştır. Yüksek politika faizleri ve temkinli bankacılık yaklaşımı, kredi koşullarını sıkılaştırmış; özellikle KOBİ’ler ve borçluluk oranı yüksek firmalar için finansmana ulaşmak zorlaşmıştır. Faiz maliyetleri 2025 boyunca yatırım ve işletme sermayesi kararlarını baskılamış, mevcut borçların çevrilmesini de yüksek maliyetli hale getirmiştir.   Bu ortamda karlılıklar önemli oranlarda azalmış, şirketler maliyet kontrolüne ve nakit akışı yönetimine odaklanmış; 2025, finansal dayanıklılığın ön plana çıktığı bir yıl olmuştur.   2025 yılını denetim riskleri açısından değerlendirdiğimizde; bahsettiğimiz ekonomik gerçekliklerin finansal tabloların gerçekte olduğundan daha iyi finansal sonuçlar sunacak şekilde düzenlenmesi yönünden şirket yönetimleri üzerinde motivasyon ve baskıyı arttırdığını, dolayısıyla finansal tablolarda hata ve/veya hile riskinin yükseldiğini; söz konusu yüksek risklerin de finansal tablolara olan güvence ihtiyacını arttırdığını söyleyebiliriz.   Dolayısıyla, 2025 yılı artan denetim risklerinin yanı sıra hem zorunlu regülasyonların gerekliliklerinden hem de işletmelerin finansmana erişimde temin etmek durumunda kaldıkları finansal tablolarına olan güvence ihtiyacından denetime olan talebin artması ile iş fırsatları da getirmiştir.   Artan hatalı ve/veya hileli raporlama riski ile işletmelerin sürekliliği esasının uygulanması ve varlıklarda değer düşüklüğü de artırılmış denetim riskleri olmuş ve söz konusu denetim risklerine karşı gerçekleştirilen denetimlerin maliyetleri de yükselmiştir.   Yükselmiş risk ortamında artan denetim maliyetleri, maliyet kontrolüne odaklanmış işletmeler tarafında maalesef karşılık bulmamış ve denetimlerin kalitesi ve yeterliğini sağlayabilme üzerine denetim firmalarına ciddi baskı oluşturmuştur.   Regülasyonların Etkileri Regülasyonların uygulamada karşılaşılacak sorunların derinlemesine analiz edilmeden çok hızlı değiştiği ve oldukça karmaşık düzenlemeler içerdiği bir ortam sunan Türkiye’de 2025 yılında denetim mesleği açısından yaşanan en önemli gelişme zorunlu sürdürülebilirlik raporlamasının ve güvence denetimlerinin başlaması olmuştur.   Türkiye, yürürlüğe giren raporlama ve denetim gereklilikleri ile dünyada Uluslararası Sürdürülebilirlik Raporlama Standartlarının ilk uygulayıcısı olmuştur. Ayrıca yine dünyada bir ilk uygulama örneği olarak sürdürülebilirlik denetçisi ve sürdürülebilirlik denetimi yapmaya yetkili denetim kuruluşu yetkilendirmesi yaparak sürdürülebilirlik raporlarının denetlenme yetkisini bağımsız denetim yapma yetkisinden ayrı tutmuştur.   2025 yılında yaklaşık 400 şirket zorunlu sürdürülebilirlik raporlaması kapsamında olmakla birlikte yetkilendirilen denetim kuruluşu 21 olmuştur. İlgili düzenleme ile yetkilendirilen denetim kuruluşlarına yeni iş fırsatları doğmuştur.   Denetim Kültürünün Etkileri Denetim, işletmeler tarafından çoğu zaman “zorunlu bir maliyet” olarak görülmekte; denetimin katma değeri yeterince anlaşılmamaktadır. Denetçiyle iş birliği zayıf olmakta; bilgi paylaşımı sınırlanmakta ve denetim sadece muhasebe-finans departmanları ile kısıtlı bir zaman periyodunda yürütülen süreç olmaktadır.   Denetime olan söz konusu algı; denetim kuruluşlarına kaliteli ve katma değer yaratacak bir denetim gerçekleştirmesi için gerekli olan zaman ve ücret bütçesinin verilmemesi ile sonuçlanmaktadır. Ancak bu durum denetçinin yine de bir danışman olarak görülmesine ve işletmelere raporlamanın ötesinde katkı sunmasının beklenmesine engel oluşturmamaktadır.   2026 yılından beklentiler 2026 yılından beklentilerimin başında yalnızca big4 gibi büyük denetim firmalarının değil, diğer küçük ve orta büyüklükteki denetim firmalarının da teknolojik dönüşümünün gerçekleşmesi ve yapay zekâ kullanımının artması; bu konuda teşvik ve desteklerin sağlanmasıdır. Böylelikle denetçiler, rutin ve tekrarlayan işlerden kurtularak risk değerlendirmesi ve kritik alanlara odaklanabilecek, denetim verimliliği artacaktır. Denetim, periyodik ve geriye yönelik bir faaliyet olmaktan çıkacak sürekli ve gerçek zamanlı bir güvence mekanizması sunacaktır.   2026 yılının denetçilerin sadece uyum ve kontrol fonksiyonu üstlenen profesyoneller olmaktan çıkıp, kurumlara değer katan stratejik iş ortakları haline gelmesinin beklendiği bir dönem olması da başlıca beklentilerimin arasında. Denetçilerin risk yönetimi, iç kontrol yapıları ve süreç iyileştirme konularında yönetime daha fazla katkı sunmasını öngörmekteyim. Ancak, denetçilerin sağlayacağı katkıların ve sunacağı danışmanlığın sınırları iyi belirlenmeli ve denetçiler tarafından yaratılan değerin karşılığını bulması gerekmektedir.   Sonuncusu ama en az önemlisi olmayan beklentim ise; denetimin gençler arasında yoğun emek-düşük getiri algısının kırılması; yetkin ve donanımlı gençlerin denetim mesleğini seçmeleri ve deneyim kazandıktan sonra ayrılmamalarıdır. Teknolojik dönüşümün getireceği kolaylıklar, işletmelerin denetim algısının değişmesi ve denetim firmalarının sunacakları kişisel gelişim olanakları bu kırılmada en önemli etkenler olacaklardır.   Çiğdem ÖZDEMİR LinkedIn    

2025, Ar-Ge ve Tasarım Merkezleri ile teknopark firmaları için sadece “zor” bir yıl olmadı. Aynı zamanda uzun süredir göz ardı edilen pek çok yapısal gerçek artık gün yüzüne çıktı. Artan maliyetler, finansmana erişimde yaşanan güçlükler ve teşvik mekanizmalarındaki belirsizlikler, Ar-Ge’nin aslında sadece iyi fikir üretmekten ibaret olmadığını, bu fikirleri gerçekçi koşullar altında ayağa kaldırabilmek olduğunu gösterdi.   Bu dönemde birçok firma için büyüme hedefleri geri planda kaldı. Öncelik, ayakta kalmaktı. Nitelikli insan kaynağını kaybetmemek, devam eden projeleri yarıda bırakmamak ve mevcut teşvik haklarını korumak, stratejik planların önüne geçti. Farklı sektörlerde faaliyet gösteren firmalar, farklı cümlelerle ama benzer sorunlardan söz etti. Gerçek tablonun neredeyse herkes için aynı olduğuna şahit olduk.   Bu tablonun merkezinde ise Ar-Ge ve ürün geliştirme faaliyetlerine hala yeterince bütüncül bakılamaması yer alıyordu. Pek çok firma, projelerini uzun vadeli teknoloji ve ürün yol haritalarının doğal bir parçası olarak değil, daha çok şekilsel, teşvik uygunluğu ve bütçe dengeleri üzerinden biçimlendirdi. Özellikle teknopark firmalarında “hızlı sonuç alma” kaygısı öne çıkarken, Ar-Ge ve Tasarım Merkezlerinde daha derinlikli ve olgunlaşması zaman alan çalışmalar geri plana atıldı. Faaliyetler sürdü, ama ortaya çıkan etkinin oldukça sınırlı kaldığını konuşmak gerekiyor.   Sürdürülebilirliği en fazla zorlayan konulardan biri de Ar-Ge harcamaları ile nakit akışı arasındaki dengenin yeterince kurulmamasıydı. Personel maliyetlerindeki artış, finansman yükümlülükler ve teşvik ödemelerinin zamanlaması gibi gerçekler teknik ihtiyaçlardan çok finansal zorunlulukları belirleyici olarak öne çıkardı. Bu ortamda alınan teknoloji geliştirme kararları, çoğu zaman riskleri azaltmaya odaklandı. Kısa vadede işleri yürütmek mümkün olurken, uzun vadede yenilik üretme kapasitesi ciddi şekilde sınırlandı.   Bu süreç, Ar-Ge danışmanlığı hizmetlerine bakışı da değiştirdi. 2025 boyunca danışmanlık faaliyetlerinin büyük kısmı mevzuata uyum, belgelendirme ve denetim süreçlerine yoğunlaştı. Ancak 2025’te görüldü ki, mevzuata tam uyum sağlamak, tek başına sürdürülebilirlik ya da yenilik üretimi anlamına gelmiyor.   Burada kritik bir yol ayrımı var önümüzde. Mevzuata uyum, sağlam bir ekosistemin zemini. Fakat sadece bu çerçevede kalındığında, kalıcı bir yapı inşa etmek mümkün olmuyor. Kalıcı bir yapı inşa etmek için sürdürülebilirlik, Ar-Ge, tasarım ve ürün geliştirme faaliyetlerinin, kurumsal öncelikler, finansal gerçekler ve teknoloji olgunluk seviyeleriyle birlikte ele alınmasını gerektiriyor. Bunun farkına varan firmalar ve danışmanlar, Ar-Ge danışmanlığının rolünü 2026’ya girerken yeniden tanımlıyor.   Önümüzdeki yıllarda, Ar-Ge ve Tasarım Merkezleri ile teknopark firmalarını bekleyen en önemli değişimlerden biri, proje bazlı bakıştan portföy bazlı ürün yol haritası yaklaşımına geçiş olacak. Projeler, sadece teknik hedeflerle sınırlı kalmamalı, olgunluk seviyesi (THS), kaynak kullanımı, finansal etkiler ve beklenen çıktılar açısından birlikte ele alınmalıdır. Bu yaklaşımı benimseyenlerin, Ar-Ge faaliyetlerinin dönemsel finansal dalgalanmalara rağmen daha dengeli ve sürdürülebilir biçimde ilerlediğine şahit olacağız.   Bu dönüşümde danışmanlık da farklı bir yere evrilecek. Sadece mevzuata uygunluk sağlayan bir dış hizmet olmaktan çıkıp, karar alma ve önceliklendirme süreçlerinde firmalara eşlik eden stratejik bir yol arkadaşı haline gelecek. Odak noktası, tek tek projelerin doğruluğundan ziyade, proje portföyünün uzun vadede yaratacağı etki olacak.   Özetle 2025 yılı, uyumun gerekli ama tek başına yeterli olmadığını açıkça gösterdi. 2026 ise bu farkındalığın, daha dayanıklı, daha gerçekçi ve daha etki odaklı yapılar kurmak için önemli fırsatlar sunduğu bir yıl olacak. Bu fırsatları değerlendirmek ve hayata geçirmek için yalnızca firmaların değil, Ar-Ge danışmanlarının da rollerini yeniden tanımlaması ve bu yeni döneme göre konumlanması kaçınılmaz görünüyor.   Selçuk KARAMAĞARA LinkedIn

Artık sonuna geldiğimiz ve uğurlamaya hazırlandığımız 2025, İnsan Kaynakları’nın, destek fonksiyonunu yerine getiren bir departman olmanın ötesine geçerek işi yeniden tasarlayan stratejik bir mimariye dönüşme çabalarına tanıklık ettiğimiz bir yıl oldu. Yapay zekâ (AI) ile dijitalleşme, veri odaklı yönetim, hibrit çalışma, beceri temelli yaklaşım, iyi olma hali (wellbeing) birbirinden bağımsız gündemler olmaktan çıktı; aynı ilişki ağının parçaları olarak İK uygulamalarının merkezine yerleşti.   Dünya ölçeğinde 2025’te yapay zekâ (AI), deneme alanıyla sınırlı kalmayıp iş modelinin içinde yerini aldı demek hiç de iddialı olmayacaktır. Zira Dünya Ekonomik Forumu’nun (WEF) Geleceğin Meslekleri Raporu (Future of Jobs Report)-2025 bulgularına göre işverenlerin %86’sı, AI ve bilgi işlem teknolojilerinin 2030’a kadar şirketlerinin işlerini dönüştüreceğini öngörüyor. Bu dönüşüm, yalnızca teknoloji departmanlarını değil; iş tasarımı, yetenek stratejisi, ücret politikası ve çalışan deneyimi dahil tüm İK alanlarını etkiliyor.   Türkiye’de ise AI’ın hem bireysel hem kurumsal kanallardan gündelik hayata girmesi 2025’te hız kazanmakla birlikte iki katmanlı ilerledi. Üretken yapay zekâ kullandığını beyan eden bireylerin oranı %19,2; yapay zekâ kullanan girişim oranı ise %7,5 oldu (TÜİK Yapay Zekâ İstatistikleri, 2025). Bireysel kullanımın kurumsal kullanımın önünde olduğunu gösteren söz konusu fark İK açısından; yönetişim, KVKK, veri sınıflandırması, doğru kullanım standartları ve yetkinlik konularını daha kritik hale getirmektedir. Bu durum ise AI kullanımının hem hukuki hem de etik çerçevesinin net bir şekilde belirlenmesini, insan onayı zorunlu karar noktalarının tanımlanmasını kaçınılmaz bir şekilde gerekli kılıyor. Artık iş dünyası yapay zekâyı kullanmıyor; yapay zekâ iş dünyasını şekillendiriyor. Yine de yapay zekâyı etkili kullanmak için hala insanın doğru soruyu sorması (AI Prompt) gerekiyor.   Diğer taraftan AI ile dijitalleşme sayesinde HR Tech, sistem kurulumunun ötesine geçerek iş akışı dönüşümüne evrildi. Global uygulamalarda öne çıkan model, AI’ın tekil otomasyonlardan örneğin CV tarama, chatbot, otomatik yanıt vb. çıkıp, uçtan uca tüm süreçlere yerleşmesi oldu. (Bu bağlamda Avrupa İnsan Yönetimi Derneği (European Association for People Management-EAPM), İK’nın en yaygın 100 görevinin AI ile daha kolay desteklenebileceğine dair pratik bir çerçeve sunmaktadır (100-HR-Tasks.pdf)). Dijitalleşmede yaşanan bu dönüşüm, İK’nın operasyon yükünü azaltırken “tasarım” rolünü büyüttü. Türkiye’de ise dijitalleşme daha çok “verimlilik + maliyet baskısı + yetenek kıtlığı” bağlamında gerçekleşti.   Önemli bir başka husus da, İK veri analitiğinin, raporlama aracından karar alımını destekleyen bir yönetişim aracına yöneliminin ivme kazanması oldu. Uzun yıllar boyunca ağırlıklı olarak geçmişi anlatan raporlar üretmekle sınırlı kalan veri kullanımında; çalışan sayıları, devir oranları, devamsızlık günleri, eğitim saatleri vb. göstergeler düzenli olarak takip edildi. Ancak bu veriler çoğu zaman “bilgi” üretmekten öteye geçemedi. 2025 yılında İK veri analitiği; bu geleneksel rolünden çıkarak yön gösteren, riskleri öngören ve doğrudan karar alımını destekleyen bir yapıya dönüştü. Yönetsel faydanın yanı sıra çalışanlar açısından da katma değer sağladı.   Bu dönemde popüler olan bir başka konu, pandeminin tüm olumsuzluklarına karşın çalışma hayatına sunduğu bir armağan olan hibrit çalışma modeli oldu. Uzaktan çalışma yaklaşımı başlangıçta zorunlu olarak gündeme geldi. Sonra hibrit çalışma kavramı hayatımıza girdi. Daha önce verimlilik tartışmalarında insan kaynaklarının ve çalışanların patronları ve şirket yöneticilerini pek de ikna edemedikleri bir ortamdan, istisnaları olmakla birlikte, işin nerede daha verimli şekilde yapılabileceğinin konuşulduğu bir ortama geçildi. Hatta haftalık çalışma günlerinin azaltılması çalışma bürokrasisinde tartışılmaya başlandı, konu kanun tasarısı aşamasına kadar geldi. 2025 yılında, görünürlük yerine iş çıktısına odaklanma eğilimi güçlendi. İş başvurularında hibrit model ve esnek çalışma, tercih sebebi oldu.   2025’in en net dönüşümlerinden biri, “rol/unvan” merkezli yapılardan beceri (skills) merkezli yapılara kayış eğiliminin güçlenmesiydi. “Reskilling” ve “Upskilling”, özellikle 2025 itibarıyla insan kaynakları ve iş dünyasında çok sık kullanılan iki temel kavram oldu. Reskilling, bir çalışanın mevcut rolünden farklı bir rolü yapabilmesi için yeni beceriler kazanması olup amaç, çalışanın başka bir işe hazırlanmasıdır. Upskilling ise, çalışanın mevcut rolünde daha ileri seviyede, daha nitelikli iş yapabilmesi için becerilerini geliştirmesi olup amaç, aynı işte daha yüksek katma değer üretmektir. Bu kavramlar neden bu kadar önemli? Çünkü; (i) yapay zekâ ve otomasyon bazı işleri daraltıyor, bazılarını zenginleştiriyor, (ii) Dünya Ekonomik Forumu’na göre 2030’a kadar çekirdek becerilerin yaklaşık %39’u değişecek, (iii) çalışanların önemli bir bölümü ya reskilling ya da upskilling ihtiyacıyla karşılaşacak.   Son olarak çoğunlukla yan haklar, sosyal aktiviteler veya destekleyici uygulamalar başlığı altında ele alınan iyi olma hali “wellbeing”; çalışanların kendini daha iyi hissetmesini amaçlayan ancak çoğu zaman iş sonuçlarıyla doğrudan ilişkilendirilmeyen uygulamalar anlayışından şirketlerin sürdürülebilir performansını korumak için stratejik bir gereklilik anlayışına dönüştü. Yapay zekâ ve dijitalleşme, iş yapma hızını ve beklentileri artırırken; hibrit çalışma modelleri, iş–özel hayat sınırlarını belirsizleştirdi. Aynı dönemde yetkinliklerin hızla değişmesi, sürekli öğrenme baskısı ve ekonomik belirsizlikler, çalışanlar üzerinde zihinsel ve duygusal yükü belirgin biçimde artırdı. 2025’te şirketler, yüksek performans beklentisinin ancak iyi tasarlanmış bir “wellbeing” yaklaşımı ile sürdürülebileceğini daha net görmeye başladı. Türkiye’de “wellbeing” konusu, 2025’te daha çok somut yaşam koşulları ve ekonomik baskılar çerçevesinde ele alındı. Ücret beklentileri, yaşam maliyetleri, iş güvencesi ve iş–özel hayat dengesi; çalışan deneyiminin merkezinde yer aldı. Bu nedenle “wellbeing”, Türkiye’de çoğu zaman destek programlarından çok, adil ücret politikaları, şeffaf iletişim ve güven veren liderlik üzerinden tartışıldı. Hibrit çalışma imkânları, aday ve çalışan deneyimini iyileştiren önemli bir “wellbeing” unsuru olarak öne çıktı.   2026’dan beklentilere gelince; AI ile daha fazla sürecin uçtan uca otomatikleşeceği, beklenen ve mevcut yetenek arasındaki açıklık (Skill Gap) devam edeceğinden esnek yetenek kullanımının artacağı; iç mobilite yaklaşımının hızlanacağı, özellikle bilgi yoğun sektörlerde “kritik rol” bazlı yetkinlik matrisleri, sertifikasyon ve hızlı gelişim programları daha yaygınlaşacak, maliyet-etkinlik dikkate alınarak içeriden yetiştirmenin öne çıkacağı, ücret baskısı devam ederken “yan hak + esneklik + yönetici kalitesi” üçlüsünün çalışanı elde tutmada daha da belirleyici olacağı, hibrit çalışma şeklinin standarda dönüşme tartışmalarının artarak devam edeceği, “wellbeing” kavramının daha stratejik ve ölçülebilir hale geleceği söylenebilir.   Sonuç olarak tüm bu gelişmeler İnsan Kaynaklarının; operasyonel süreçleri yöneten bir birim değil, organizasyonun geleceğini tasarlayan bir strateji ortağı olduğu görüşünü güçlendirmektedir. İnsanı merkeze alan, veriye dayalı kararlar alan, teknolojiyi etik ve bilinçli şekilde kullanan İK yapıları; yalnızca bugünün ihtiyaçlarını karşılamakla kalmayacak, belirsizliklerle dolu yarının dünyasında şirketlere yön verecektir.   Nafiz TURGUT LinkedIn

2025 yılında şirketler; mali değer artışı, rekabet avantajı, kârlılık ve büyüme, verimlilik ile operasyonel süreç mükemmeliyeti hedefleri doğrultusunda yönetim danışmanlığı desteği talep etmiştir. Bu talepler, sektör ve ölçek farkı gözetmeksizin benzer amaçlar etrafında şekillenmekte ve şirketlerin yönetim gündeminde ortak bir yönelime işaret etmektedir.   Buna karşın sahada karşılaşılan tablo, bu hedeflere ulaşmayı zorlaştıran sorunların da büyük ölçüde benzerlik gösterdiğini ortaya koymaktadır. Farklı sektörlerde faaliyet gösteren organizasyonlar sorunlarını farklı başlıklar altında tanımlasa da, bu sorunların beslendiği yönetsel dinamikler çoğu zaman örtüşmektedir. Bu durum, yaşanan problemlerin münferit değil; tekrar eden belirli zayıflıkların sonucu olduğunu göstermektedir.   Yönetim ve organizasyon alanında gözlemlenen bu sorunlar çoğu zaman tekil ve bağımsız problemler olarak ele alınmakta; oysa gerçekte birbirini besleyen ve aynı yapısal zeminde üreyen bir sorunlar bütünü oluşturmaktadır. Şirketler çok sayıda farklı problem yaşadıklarını düşünmekte; ancak bu problemlerin kaynağında sınırlı sayıda fakat sürekli tekrar eden yönetsel eksiklikler bulunmaktadır. Dolayısıyla mesele, sorunları tek tek çözmekten ziyade, bu sorunları sürekli üreten yönetsel yapının doğru biçimde tanımlanmasıdır.   Bu yapısal zayıflıkların başlangıç noktasında sıklıkla kurumsal yönetim ilkeleri ile günlük yönetim pratikleri arasındaki uyumsuzluk yer almaktadır. Şeffaflık, hesap verebilirlik, sorumluluk ve adalet gibi ilkeler birçok organizasyonda tanımlı olmakla birlikte, karar alma süreçlerine ve yönetsel davranışlara sistematik biçimde yansıtılamamaktadır. İlke ile uygulama arasındaki bu kopukluk, kararların kişiselleşmesine ve süreçlerin standart dışı işlemesine zemin hazırlamakta; organizasyonel yön duygusunu zayıflatmaktadır.   Kurumsal yönetim ilkelerinin işlevsel olmadığı yapılarda yetki ve sorumlulukların belirsizleşmesi kaçınılmaz hâle gelmektedir. Yetki sınırlarının netleşmemesi kararların merkezileşmesine, sorumluluk alanlarının bulanıklaşması ise organizasyon genelinde inisiyatif alma davranışının zayıflamasına yol açmaktadır. Bu ortamda hedefler stratejik yön gösteren araçlar olmaktan çıkmakta; performans göstergeleri yönetsel anlam üretmeyen, raporlama odaklı uygulamalara dönüşmektedir.   Bu durum, karar alma hızının ve esnekliğin azalmasına, süreç bilgisinin kişilere bağımlı hâle gelmesine ve kurumsal öğrenme kapasitesinin zayıflamasına neden olmaktadır. Bilgi akışının şeffaf olmadığı bu yapılarda iletişim sorunları artmakta, güven düzeyi aşınmakta ve organizasyonel durağanlık beslenmektedir. Zincirin ilerleyen aşamalarında ise yetkin işgücü kaybı, yüksek personel devri, inovasyon kapasitesinin zayıflaması ve finansal fark yaratma gücünün sınırlanması daha görünür hâle gelmektedir.   Bu sorunlar karşısında şirketlerin sıklıkla başvurduğu yaklaşım, yönetim danışmanlığı aracılığıyla belirli problem alanlarında kısa vadeli iyileşmeler sağlamaktır. Ancak kurum içinde kalıcı bir yönetim refleksi ve problem çözme kapasitesi inşa edilmediği sürece, süreçsel, yapısal ve sistemler iyileşmeler sürdürülebilir olmamakta; danışmanlık müdahaleleri sona erdiğinde benzer sorunlar farklı biçimlerde yeniden ortaya çıkmaktadır.   Bu noktada temel ayrım netleşmektedir: Danışmanlık, kurumsal kapasitenin yerine geçen bir çözüm değil; bu kapasitenin gelişimini destekleyen tamamlayıcı bir araçtır. Kalıcı rekabet avantajı, tekil sorunlara noktasal çözümler üretmekten ziyade; sorunları erken aşamada fark edebilen, ortaya çıktığında sistematik biçimde ele alabilen ve bu süreci kurumsal öğrenmeye dönüştürebilen bir yönetim refleksine sahip olmakla mümkündür.   Bu nedenle 2026 yılında şirketlerin yönetim danışmanlığından beklentisi, yalnızca görünen sorunları tespit edip çözüm önermekle sınırlı kalmamalıdır. Asıl ihtiyaç; kurum içinde “sorun önleme ve sistematik sorun çözme” kapasitesini sürekli üreten bir yönetim refleksinin tesis edilmesidir. Umut edilir ki şirketler, yönetim danışmanlığı hizmet kapsamını geçici iyileştirmeler yerine, kalıcı değer üreten bu kurumsal refleksin gelişimine yönlendirmeyi stratejik bir öncelik hâline getirir. Ergün GÜLTEKİN LinkedIn

Günümüz dijital dünyasında üzerinde en çok düşünülmesi gereken konulardan biri, hiç şüphesiz dijital ayak izi ve veri güvenliğidir.   “Dijital 2025: Türkiye Raporu”’na göre, 2025 Ocak itibarıyla 87,6 milyon olan Türkiye nüfusunun 77,3 milyonu (%88,3) internet kullanıcısıdır. Kullanıcılar günlük ortalama 7 saat 13 dakikalarını internette geçirmektedir.   Türkiye nüfusunun %92,1’i mobil telefona sahip olup %80,7’si ise mobil bağlantı kullanmaktadır. Tabletler, akıllı saatler vb. cihazların internet dünyasına dâhil olmasıyla dijital ekosistem daha da güçlenmektedir.   Türkiye, sosyal medya kullanımında da öne çıkan ülkelerden biridir. Her üç kişiden ikisi aktif olarak sosyal medya platformlarını kullanıyorken, her dört kullanıcıdan biri iş amaçlı bu platformlarda yer almaktadır. Türkiye, kullanıcıların Instagram’da en çok vakit geçirdiği ülke olurken, haftalık çevrimiçi market alışverişinde dünyada dördüncü sırada bulunmaktadır. Görüldüğü üzere özellikle ülkemizde sosyal medya etkileşimleri, çevrim içi alışverişler, mobil cihaz kullanımları oldukça yaygındır.   Dijitalleşmenin beraberinde getirdiği veri yoğunluğu, dijital ortamdaki her bir tıklamamız ve yaptığımız her çevrim içi işlemde ortaya çıkan sonsuz sayıdaki ayak izi; bir taraftan kullanıcı davranışlarının daha kapsamlı bir şekilde izlenebilmesine, kişiselleştirilmiş hizmetlerin sunulmasına ve veri temelli stratejilerin geliştirilmesine olanak sağlıyorken bir taraftan da veri ihlalleri ve siber saldırılar gibi riskleri de beraberinde getirmekte ve dijital farkındalık ihtiyacını net bir şekilde ortaya koymaktadır.   Dolayısıyla dijital ayak izleri hem birçok fırsat hem de risk barındırmaktadır. Riskleri avantaja dönüştürmek için dijital ayak izlerini doğru yönetmek; gerekli önlemleri almak ve veri güvenliğine yönelik bilinçli politikaları hayata geçirmek, hem bireysel hem de kurumsal düzeyde dijital güvenliğin sağlanması açısından stratejik bir önem taşımaktadır.   TEMA olarak 2026 yılına yönelik temennilerimizden biri, dijitalleşmenin hızla ilerlediği bu ortamda, bireylerin ve kurumların bilinçli davranarak veri güvenliğine ve veri gizliliğine önem vermesi, böylece sürdürülebilir ve güvenli bir dijital ekosistemin oluşmasına herkesin katkı sağlamasıdır.   Gökhan Uslu Ortak, Vergi LinkedIn

Ceyhun Deniz 2025 yılı, Türkiye ekonomisi açısından yalnızca makro göstergelerin değil, aynı zamanda vergi, muhasebe, finansman ve şirketlerin ayakta kalma kapasitesinin de ciddi biçimde test edildiği bir yıl oldu. Enflasyonla mücadele kapsamında uygulanan parasal sıkılaşma politikaları, fiyat istikrarı hedefi açısından anlaşılır ve gerekliydi; ancak reel sektör üzerindeki etkileri de göz ardı edilemeyecek kadar belirgin hissedildi.   Geçtiğimiz yıl, şirketler açısından yalnızca kârlılığın değil; nakit akışının, ticari ilişkilerin ve güvenin ne kadar kırılgan hâle gelebildiğini açık biçimde ortaya koydu. Bu çerçevede, 2025 yılına ilişkin değerlendirmelerimi, 2026 yılına ilişkin beklentilerimi ve genel olarak dilek ve temennilerimi aşağıda özetledim.   Parasal Daralma ve Konkordatonun Yaygınlaşması 2025 boyunca krediye erişim ciddi ölçüde zorlaştı. Finansman maliyetleri arttı, likidite daraldı ve özellikle banka borçluluğu yüksek şirketler üzerindeki baskı daha fazla hissedildi. Bunun sonucu olarak konkordato başvurularında belirgin bir artış yaşandı.   Bu süreçte, vergi dairelerinin alacak takibinde oldukça sert ve kararlı bir yaklaşım benimsemesi, birçok mükellef açısından süreci daha da zorlaştırdı. Banka hesaplarına ve üçüncü kişiler nezdindeki alacaklara uygulanan hacizler, şirketlerin günlük faaliyetlerini sürdürmesini güçleştirdi. Bu nedenle, gözlemlerime göre, şirketler ticari borçlarından ziyade büyük ölçüde banka kredileri, vergi borçları ve SGK yükümlülükleri nedeniyle konkordato yoluna gitmek zorunda kaldı.   Güven Kaybı ve Ciro Baskısı Konkordato süreçlerinin yaygınlaşması, yalnızca ilgili şirketleri etkilemedi. Piyasada genel bir temkinlilik havası oluştu. Şirketler birbirlerine karşı daha ihtiyatlı davranmaya başladı, vadeli satışlar önemli ölçüde azaldı ve ticari ilişkilerde güven belirgin biçimde zedelendi.   Vadeli satışların daralması, özellikle ticaret ve üretim yapan şirketler açısından ciro artışını ciddi şekilde zorlaştırdı. Nakit satışa yönelmek müşteri kaybı riskini artırırken, vadeli satış yapmak ise alacak tahsilatı açısından yeni riskler doğurdu. Sonuç olarak birçok şirket, aynı anda hem kârlılık hem de pazar payı baskısı altında kaldı.   Bu tablo, parasal daralmanın yalnızca finansman maliyetleri üzerinden değil, ticari güven üzerinden de reel sektörü baskıladığını açık biçimde gösterdi.   Enflasyon Düzeltmesi 2023 yılında enflasyon düzeltmesi uygulamasının hayata geçirilmesi, yüksek enflasyon ortamında finansal tabloların gerçeğe daha yakın sunulması amacıyla atılmış bir adımdı. Ancak uygulama sürecinde yaşanan teknik zorluklar ve piyasanın verdiği tepki, bu düzenlemenin teoride doğru olsa bile pratikte ciddi maliyetler yarattığını ortaya koydu.   Bu deneyimin ardından, 2025 yılında geçici vergi dönemlerinde enflasyon düzeltmesinden vazgeçilmesi, sahadaki gerçeklerin dikkate alındığını gösteren önemli bir karardı. Buna rağmen enflasyon düzeltmesi konusu yıl boyunca tartışılmaya devam etti. Nihayet yılın sonunda 3 yıllık bir erteleme geldi. Bu ertelemenin kalıcı olacağını ve enflasyon düzeltmesinin VUK açısından hayatımızdan çıktığını düşünüyorum. Bununla birlikte, enflasyon düzeltmesinin bilançodaki bazı hesaplar üzerindeki etkisi uzun yıllar devam edecektir. Bu nedenle, uzman görüşü olmadan, özellikle özkaynak hesapları üzerinde, değişiklik yapılmamasında fayda görüyorum.   Reel Beklentiler 2026’ya girerken beklentilerin, temennilerden ziyade gerçekçi bir zeminde ele alınması gerektiğini düşünüyorum. Parasal sıkılığın kademeli olarak hafiflemesi muhtemel olmakla birlikte, şirketler açısından hızlı ve yaygın bir kredi genişlemesi beklemek gerçekçi değil.   Önümüzdeki dönemde şirket kârlılıklarının sektörler arasında daha belirgin şekilde ayrışması beklenebilir. Verimliliğini artırabilen, mali yapısını güçlendiren ve risklerini daha iyi yöneten şirketler toparlanma şansı yakalarken, kırılgan yapıların üzerindeki baskı devam edecektir.   2025’te yaşanan parasal daralmanın gecikmeli etkileri nedeniyle, vergi ve SGK borçlarına yönelik sınırlı ve hedefli yapılandırmaların 2026’da da gündemde kalması şaşırtıcı olmayacaktır.   Temenniler Reel beklentilerin ötesinde, Türkiye’nin vergi ve muhasebe sistemine ilişkin bazı temel temennilerimi de paylaşmak isterim.   Vergilemede öngörülebilirliğin ve sadeliğin güçlenmesi, iş dünyasının en temel ihtiyacıdır. Günü kurtarmaya yönelik geçici düzenlemeler yerine, uzun vadeli ve yapısal çözümlerin tercih edilmesi; yatırım kararlarını, planlamayı ve gönüllü uyumu doğrudan olumlu etkileyecektir.   Vergi yükünün adaletli dağılması ve vergi tabanının genişlemesi, sistemin sürdürülebilirliği açısından kritik önemdedir. Anayasa’da yer alan mali güce göre vergilendirme ilkesinin uygulamada daha güçlü karşılık bulduğu bir yapı, yalnızca ekonomik değil, toplumsal açıdan da gereklidir.   Muhasebenin yalnızca vergi matrahına ulaşmaya odaklanan bir araç olarak değil, sağlıklı karar almaya hizmet eden nitelikli finansal bilgi üretim sistemi olarak görülmesi önemlidir. Meslek mensuplarının bu bakış açısıyla güçlenmesi ve uygulamaların uluslararası standartlara yakınsaması, hem şirketler hem ekonomi açısından değer yaratacaktır.   Son olarak, vergi bilincinin ve finansal okuryazarlığın toplum genelinde güçlenmesi, uzun vadede en kalıcı ve en düşük maliyetli dönüşüm alanlarından biridir.   Sonuç 2025 yılı, ekonomik gerçeklerle yüzleştiğimiz bir yıl oldu.   2026 ise bu gerçeklerden hareketle, daha rasyonel, daha adil ve daha sürdürülebilir bir yapı inşa etme fırsatı sunuyor.   Temennim, geçici çözümler yerine ortak akılla şekillenen, kalıcı adımların öne çıktığı bir döneme birlikte adım atabilmek.   Bu düşüncelerle herkesin yeni yılını kutluyor, sağlık, huzur ve mutluluk diliyorum.   Ceyhun DENİZ LinkedIn